——学校精神力的塑造

    教育公平是社会公平的重要基础，“实施教育公平，优质均衡发展”已成为构建和谐社会的共识。加快推进薄弱学校的建设，是政府立足基础教育的现状，创建和谐教育的重大举措；是为实现教育优质均衡发展的理念体现。
    但如何加强薄弱学校建设、提升办学水平，从而实现薄弱学校的“脱贫”，促进区域优质均衡发展呢？笔者认为其战略重点是学校精神力的塑造。
    一、政府治下的薄弱学校
    （一）薄弱学校的产生
    我国长期实施的重点学校政策造成了教育资源配置的失衡，更导致了义务教育阶段大量薄弱学校的产生。如1962年12月，教育部颁发《关于有重点地办好一批全日制中小学的通知》等一系列政策和文件。1979年，全国共有初中11万多所，但当时重点中学只有5500多所；同时，全国共有小学95万所，但重点小学仅10000多所。直到上世纪80年代中期，随着义务教育在全国的普及，重点学校政策才逐渐退出了历史舞台。
    （二）薄弱学校的改造
    基础教育阶段大批薄弱学校的存在是当前教育发展不均衡的一个重要表现，因此，加快薄弱学校的改进，缩小校际之间的差距，促进教育公平，成为基础教育均衡发展的政策重点。但是，由于人们在薄弱学校的认识上还存在一些观念上的误区，使改进薄弱学校的很多措施缺乏“针对性”，并未有效地发挥“改进”作用。
    第一招：创办教育集团
    教育集团是一种集团化的管理方式，通过推行名校（园）集团化，探索多样化的办校模式，整合资源、以强带弱，促进薄弱学校的改造，以求均衡发展、共通融合。名校教育集团的有效推进，把分散的力量整合起来，用集体的力量盘活零散的教育资源，形成了一个强有力的拳头，能充分实现优质教育资源的共享，提升区域内学校的教育品质，促进教育的均衡发展。
    1、名校+新校：效果最佳
    名校+新校，同质互补。所谓“同质互补”也就是集团内每一所学校的办学效益已经很高，拥有一定的特色，通过集团化的整合重组，能让各校优势互补，特色更明，办学更有张力。
    如南京市鼓楼区曾认真规划，合理布局，让名校西进，在河西新区陆续建起了鼓楼幼儿园聚福园分校、名小学拉力琅的分校、江苏教育学院附属中学高中部、宁海中学分校等，并分别成立了拉力琅、“29中”的教育集团等，通过“名校+新校”的模式，充分发挥着这些名园、名校多年积淀的学校文化、教师资源和教科研资源等方面的优势，发挥其在办学思想、管理模式、优良传统等方面的示范、辐射作用和名牌效应，满足学生就近享受优质教育的需求。
    2、名校+弱校：效果不太明显
    “名校＋弱校”，异质联动。所谓“异质联动”也就是集团内以一所名校为领衔，以几所相对薄弱的学校为主干，通过名校的引领辐射，填“谷”造“峰”，带动薄弱学校提升办学效益，缩小校际差距。
    通过目前以“名校＋弱校”形式组建的几所集团学校来看，名校+弱校，效果不太明显。
    第二招：撤并弱校
    政府近年来对一些生源极少，或质量不高，或公众认可度极低的学校进行撤并。如鼓楼区就陆续撤并了工人新村小学、北京路小学、清凉山小学、镇江路小学等学校。学校撤并，似乎扩大了办学规模，但同时抹煞了办学的个性化和多样化特点。撤并学校也并非一了百，还面临着师生分流，扩建名校，学区调整，教师资源利用率低等诸多问题，所以，这样的连根拔起，实属无奈之举。
    第三招：教师交流
    推行校长、教师交流轮岗制度，促进区域内校长、教师交流的制度化、常态化，这是实现义务教育资源均衡配置、促进教育均衡的有力举措，目前已由“时尚新举措”转为基本要求。不过，要把这件好事办好并非易事，而且面临着重重阻力。
    在调研中发现，影响校际间教师交流有三大原因：
    1、适应性障碍。每所学校的文化氛围、管理理念、教学模式不尽相同，如果不是本人主动申请的交流，短时间内很容易产生适应性的“恐慌”，更谈何发挥作用？
    2、资源性障碍。交流教师应是双向的互动行为，但实际操作中主要取决于强校。强校在扩张发展中，教师明显紧缺，作为校长必然考虑到教师群体的稳定性和有序性，难免担心个别教师或班级的变化会引起整个组织的松动，因而安排教师的意愿不强。作为弱校，在优秀教师不多的情况下，也是左右为难。教师资源性短缺导致了强校和弱校在教师交流上难免产生畏难情绪。
    3、时效性隐患。无论是从薄弱校到优质校，还是从城区校到农村校，对双方学校而言，短期行为很容易给家长带来落差，给强校带来不稳定因素，让弱校在家长对比中越办越难。
    由此可见，上述举措，与改造薄弱学校、实现优质均衡发展的预期效果尚有距离。
    二、走近薄弱学校的理性分析
    政府通过均衡师资力量，限制择校，更换校长，让薄弱学校享受特殊政策，以期望薄弱学校能杀出一条血路，化腐朽为神奇，从而实现薄弱学校“脱贫”，实现教育资源的公平均衡。然而这样做的结果并不尽如人意，在市场经济下，人们利用错综复杂的社会关系，运用经济杠杆的动力，尽一切可能获得有限的优质教育资源，这使得择校行为愈演愈烈，成为当前教育真正可悲之处!努力实现教育公平则成了政府的永远的心愿与心病!
    因此，要改变这一现状，只剩下学校自救这一条路。如何自救呢？薄弱学校首先要做好自我诊断，只有找到学校的问题所在，才能通过自救改变薄弱学校的现状。
    （一）公众对薄弱学校的归因
    一提到薄弱学校，人们都会很自然地想到校舍简陋、师资水平差、生源少、学生素质差、教育经费短缺等方面，但很少有人会问这些问题到底是薄弱学校存在的现象，还是其薄弱的原因？而对这一问题的正确理解是认清薄弱学校和改进薄弱学校的前提。应该说，这个“因”并非是薄弱学校的“因”，而是“教学质量低，社会声誉不高”这个“因”，导致了薄弱学校的这个“果”，仍然是薄弱学校在现象层面上的一些表现。
    （二）薄弱学校的根本原因
    学校的硬件设施对教学质量的改善只起微不足道的作用，抗战时期的西南联大足以说明。所以，生源差、资源少、硬件设施差等这些外在表现并非薄弱学校“弱”的根由，薄弱学校“弱”的根本原因在于内在竞争力的不强，缺乏竞争力导致基础教育阶段产生大批薄弱学校。笔者对薄弱学校的实践调查发现，尽管薄弱学校的情况千差万别，但有一些特征却几乎是共同的：学校里教师工作散漫，畏难情绪严重；教师“各人自扫门前雪”，少有合作；学校办学无目标，无方向，无特色；学校组织松散，管理制度不健全；学校领导得过且过，固步自封，缺乏开拓精神；学校整体士气低落，有一种“日暮黄昏”的感觉。这样一种文化氛围造成了薄弱学校在优质生源和教育资源的竞争中不堪一击。实际上，薄弱学校在很多情况下是被自己打败的，是内部缺乏凝聚力和战斗力的不攻自破。
    （三）三方改造薄弱学校的错位
    为了扭转当前薄弱学校的局面，实现教育优质均衡发展，作为学校自身以及政府部门、本地名校都有相应举措。既然改造成效有限，就需要对三方进行深层次的诊断。
    薄弱学校：不上进。
    重点学校：不上心（无权真管，责任主体不明；无利可图，缺乏补偿机制）。
    政府部门：不对路子（用能力的思路，解决动力的问题）。
    三方状态诊断，问题主要属于“精神力”缺失。
    三、改造薄弱学校关键是精神力的塑造
    学校文化是学校的精神和灵魂。加拿大著名教育家迈克尔•富兰在《教育变革新意义》一书中说：“如果要完成一场深刻的、更加持久的变革，最为重要的就是‘重塑’学校文化。否则变革就会肤浅和不持久。”因此，要发展薄弱学校，必须先进行其精神力的塑造，在加强学校精神力系统的建设过程中，通过学校的精神、理念对学校发展产生内在的驱动，用精神文化引领学校打造品牌，从而对社会公众产生一定的影响力量。基于以上诊断，薄弱学校要“脱贫”，就要注意以下几个方面的策略。
    （一）薄弱学校主动发力
    一是明确自身的责任，不做误人子弟的老师和校长。
    学校自身要大力加强学校精神力系统的建设，找准突破口和切入点，形成体现独特的办学理念，办学宗旨有内涵、具个性、叫得响、记得住、传得开，有言简意赅的校训、学校宣言、师生誓词等，以达到凝聚人心、明确方向的意义，用学校精神引导师生共同成长。
    学校的主体成员是教师，因而学校文化建设在其策划过程中务必注重教职员工的全员参与，使他们充分认识到这是在做属于我们自己的事业，是在铸造我们自己学校的灵魂。这样，最终的学校文化纲要才更易使广大教师产生认同感，才便于宣贯推行，真正落地生根。
    二是运用凝聚人心的智慧，分步实施相关策略。
    薄弱学校建设要在充分自我诊断的基础上，有针对性地进行软硬件建设，尤其要转变教育教学理念，在学校管理、师资建设、学生教育、办学条件、教育环境等方面加强建设力度和深度，使学校走出一条跨越式发展的特色之路。
    学校管理目标应建立在一种学校成员广泛参与和开发其潜能的基础上，让校长和教师在校本发展的进程中都明确自己应有的权力、应付的责任、应尽的义务，并且进一步细化，形成制度。只有教职工自主制定的制度，才是最具生命力的制度。校本管理就是开发学校发展内在动力的管理，形成学校自我更新的机制，并构建新的运行规则。有责任就会有压力，有压力就会去思考，有思考就会去谋发展，有了发展学校才能更兴旺。
    三是让家校更有温度。
    学校的教育不是针对个别优秀学生的狭隘教育，而是面向全校所有学生的广泛教育，通过教育让他们拥有健康、幸福的人生。所以，学校、教师都应发自内心地关爱学生的健康发展，建立和谐的家校关系，办出有温度的学校，这样的学校才能真正深入民心，让家长心向往之。
    （二）名校务必助力
    首先是向普通学校输出文化。文化包括氛围和制度等，输出不是简单的强加，而应该是尊重基础上的共创与共生。
    其次是带领普通学校走研究之路，用高度引领高度，用滋润去代替荒芜，形成更高层次的文化。
    同时，加强学校、教师之间教育、教学等诸多方面的交流，由上而下，普遍渗透，进行深层次的提升。
    再者，名校要防止自身高度扩张，对普通学校在优秀生源和师资上的致命打击，从而导致“元气大伤”。
    （三）政府部门给力
    首先是修补办学主体的缺陷。适当安排名校骨干力量到普通学校协助管理，为文化输入提供生长因子。
    其次是安排新师范生在名校锻炼几年之后，再分配到普通学校，避免走变弱后再转强的老路。
    再次是针对学校文化建设，开展辅导、论坛等活动，共同聚焦，形成良好的校园文化氛围。
    （四）社区善于借力
    一是让家长成为教育助理。在共同认识到家教力量的基础上，提高家校之间的温度，让家长真正与学校“同唱一首歌”。
    二是借助社区资源进行办学，既能争取人力、物力和财力，又能赢得口碑，应该利用好这个开放的资源。英国等国家在改造薄弱学校时非常注重利用社区资源，创新了诸如“学院学校”“信托学校”的办学模式，这些举措都应给我们创新的灵感。
    四、鼓楼教育优质均衡发展的模式建构
    改造薄弱学校不是政府办教育的唯一目标，实现优质均衡发展才是当前办人民满意教育的永恒追求，因此我们必须将改造薄弱学校放在全局视野中去考量。
    （一）政府主导下的教育集团的优化提升
    1、进一步明晰办学主体，打开文化输入的通道。
    2、建立针对集团领衔学校补偿、奖励机制。
    （二）薄弱学校的自主成长和改变
    1、建立校长考核机制，不搞校长终身制。
    2、借鉴他校成功经验，加强本校精神力的塑造。
    （三）名校的成长与引领
    建立激励机制，鼓励跨区域建立名校联盟，让名校在异质交流中成长，并为本区域谋求新发展开启另一扇窗户。
    （四）巧借社区资源进行办学
    合理利用民营资本，借助慈善组织等进行多元化办学。
    五、案例分享
    2004年三牌楼小学，26个教学班；2014年，39个教学班，1800名学生。在校区、学区不变中发生的变化背后，是教育生长的规律。
    三牌楼小学成长之路：
    抓人气：2004年提出营造“宽松、和谐、进取”的工作氛围，并制订“在稳定中发展，在科学中发展，在创新中发展”的管理节奏。
    抓质量：我们不求全面开花，只是精准打击：终端显示（毕业班考名校）学校全面提升后，调整目标，面向全体学生的终身发展。
    坚持抓：自1999年至今，三任校长，接力开展“探索教育”研究，目前正渐入佳境。
    教育工作有其特殊性，但又不乏有其规律，因而在相似背景下是可复制或借鉴。
    （作者李传庚系区人大代表，三牌楼小学校长、书记）